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    物业管理企业联盟浅析_物业联盟是什么

    时间：2020-02-07 12:13:49来源：小小文档网本文已影响人

    物业管理企业联盟浅析

    摘要:金融危机已对全球实体经济产生了巨大的冲击,全球物业管理企业都受到金融危机的影响,中国物业管理行业虽然正值大变革、大发展的时代,但也同样受到金融危机的冲击!

    企业联盟具有组织的松散性与联盟成员的平等性、目标的多样性、组织的动态性、合作的互利性、战略的竞合性、合作的长期性等特征.企业联盟与企业集团、虚拟企业不同。

    缔结联盟所获得的收益大于独自行动的收益,是企业由传统“达尔文式”竞转向联盟式“非零和”竞争的深层次原因。企业联盟的绩效取决于联盟员的战略目标、企业发展阶段、联盟各方文化协调、联盟管理、联盟治理等素。但一般而言,缔结战略联盟有助于实现规模经济、范围经济、连接经济、速度经济,有助于实现异质性资源外取与资源共享,有助于实现企业间隐性知识转移或价值创造。

    关键词:物业管理企业联盟

    目录

    摘要 (1)

    一、物业管理企业现状分析 (3)

    二、企业联盟的概念及构想 (4)

    三、企业联盟实例 (4)

    四、缔结联盟与企业竞争策略实现 (5)

    五、战略联盟特性 (6)

    六、实施企业联盟的不足之处 (8)

    参考文献....................................................................................... . (9)

    一、物业管理企业现状分析

    从宏观环境来看,目前,金融危机已对全球实体经济产生了巨大的冲击, 2008年世界经济已明显放缓,下行风险逐步加大。预测2009年全球经济增长率为2.2%,发达经济体经济2009年将下降0.3%。全球物业管理企业都受到金融危机的影响,中国物业管理行业虽然正值大变革、大发展的时代,但也同样受到金融危机的冲击!

    从行业发展空间来看,近十年来,我国的年均经济增长保持了10%左右的增幅,城镇居民可支配收入也年增10%左右。在强劲需求的拉动下,房地产投资也强劲增长,为物业管理创造了良好的发展空间。在政策层面,《物权法》、新《物业管理条例》等相继出台,规范了物业管理行为,强化了社会的物管意识,保障了物管行业的健康发展;我国物业产品品质的不断提升,客户对产品国际化、人性化的要求,提高了对物业管理服务的要求;随着信息技术、节能环保技术的发展,对物业管理技术能力的需求也不断提高。

    长远来看,经过二十余年的发展,物业管理作为一种新的产业类型已在社会化分工中被逐步认同,走产业化发展之路成为物业管理的必然趋势。国家的“十一五规划建议”提出“积极发展社区服务等需求潜力大的产业”,“加强和谐社区建设,倡导人与人和睦相处”,“积极发展就业容量大的劳动密集型产业、服务业”等。国家政策、时代发展,给物业管理提供了大有作为的空间。预计2008年及未来几年,住宅物业管理作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强,因而仍会以开发商自建自管的模式为主。物业服务的专业化程度将会加强,行业将会涌现实力强大的专业服务商,物业管理公司将向管理集成商转型。那么,在当前物业管理行业发展形势下,我国物业管理企业该如何分析

    当前行业发展形势、把握未来市场发展方向,根据行业趋势制定发展战略呢?答案是建立物业管理企业联盟。

    二、企业联盟的概念及构想

    企业联盟的概念由西方理论界率先提出,并己经形成了较为系统的理论体系和较为准确的联盟定义。其中,关于企业联盟的定义,比较典型的有联盟纽带说、跨国经营说、功能说、战略说、交易费用说、博弈说等。

    联盟的战略管理说认为战略联盟是联盟企业为实现其战略目标而做出的战略选择。从战略管理角度对联盟进行定义又分为联盟的价值链解释、联盟的资源解释和联盟的能力解释三种情况。

    资源整合的组织行为,是参与企业根据各自有资源的异质性,本着互惠互利的原则,结合资源的互补性,追求共同利益的行为,是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。

    从企业核心竞争力培育与提升角度界定联盟,则认为战略联盟指企业为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作,合作的目的是塑造学习型组织,培育、提升企业核心竞争力。

    三、企业联盟实例

    2009年4月2日由南宁、柳州、桂林、北海物业管理行业协会发起,由全区所有城市物业管理协会自愿组成的以促进交流、共谋发展为目的的非专业性机构——八桂物业管理行业联盟正式成立。其为加快行业自律机制的建立,联盟还决定制定《物业管理行业行规行约》以约束行业协会的全体会员。《行规(草案)》拟规定,物业服务企业应当本着安全、节约、公开、透明的原则依法使用物业专

    项维修资金,不得滥用或挪用物业专项维修资金。同时,物业服务企业禁止下列行为:未经依法选聘而擅自进驻物业项目;合同期未满而擅自撤出物业项目;合同期已满而拒不撤出物业项目;以低价、暗箱操作、诋毁对手等方式获取物业项目;其他扰乱物业服务市场的行为。

    四、缔结联盟与企业竞争策略实现

    根据迈克尔·波特的竞争优势和竞争战略理论,企业获取竞争优势的基本战略有三:成本领先、标歧立异和目标集聚。

    迈克尔·波特同时认为,联盟是扩展景框而无需扩展企业,联盟的优势至少表现为:其一,联盟使各种活动共享而无须进入新的产业细分市场、地理区域与相关产业;其二,联盟是无需实际整合而获取纵向联系的成本或歧异优势的一种方式,它可以有效克服完全独立企业之间协调的困难。因为: 第一,缔结联盟有助于实现成本领先战略。在迈克尔·波特看来,成本领先是企业获取竞争优势的基本竞争战略,是企业赢得竞争优势的基本手段,而价值活动的成本行为受规模经济、学习、生产能力利用模式、价值链联系、企业内部与其他业务单元的相互关系、价值活动的纵向整合、时机选择、自主政策、地理位置和政府法律工会、本土化规定等机构等因素驱动。对企业而言,获取成本优势的方法有二:控制成本驱动因素和重构企业价值链。控制成本驱动因素,是指企业可以采取有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品。重构企业价值链,是指企业通过对其价值链的审视、梳理和整合,使价值链变的更加有效率。

    缔结联盟,重构价值链是实现成本领先的重要途径。因为,确定企业的价值链是成本分析的起点。企业在识别其价值链之后,必须把营业成本和资产

    分摊到各种价值活动中,即营业成本应分摊到它们发生的活动中,资产应分摊到使用、控制或对其使用影响最大的活动中,共享价值活动的成本和资产应分摊到业务单位的价值链中。通过缔结联盟,生产工艺、分销渠道、新原材料供应等价值链“节点”的成本将会得到有效控制。

    第二,缔结联盟有助于实现标歧立异战略。标歧立异主要是指产品的独特性。标歧立异驱动的因素包括政策选择、企业内部之间的联系、企业与企业的联系、供应商联系、销售渠道联系、时间性、位置、学习和模仿、一体化、规模与制度等因素。经营歧异性来自于企业的价值链。

    一般认为,企业联盟有助于知识转移与知识创造。顿肯和弗里德曼(1982)研究表明,80年代初期,50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方的知识,联盟成为获取隐性知识的最佳途径。

    五、战略联盟特性

    经济学家、管理学者认为,战略联盟作为企业远交近攻、策略,可以整合企业内部资源、节约企业价值链环节。作为一拟化的企业组织形式和柔性战略,战略联盟具有下列特征:

    (一)组织的松散性与联盟成员的平等性。即参与联盟的企业数虽常常在两个或两个以上,联盟成员间是一种合作伙伴关系。即联盟企业之间既超越一般的市场交易关系,又不存在控制与被控制的隶属关系,联盟成员人格独立、法律地位平等。联盟成员的平等性主要表现为:

    1、战略联盟作为企业间所形成的网络状组织体,其结合多以契约为纽带;

    2、即使以合资形式结成的联盟,联盟成员一般采用等额股权方式。联盟

    成员的平等性是联盟成功运行的组织保证。

    (二)目标的多样性。战略联盟目标的多样性可以通过战略联盟的概念得

    到反映。战略联盟的目标具有多样性,包括,核心能力培育、资源共享、风险规避、市场进入、创造市场、整合企业价值链,试图取得范围经济、规模经济、速度经济、协同经济等。

    (三)组织的动态性。组织的动态性具有三重含义。第一,联盟成员多以技术研发共同采购等特定项目为目标一旦目标实现或被证明不能实现联盟必将解体。第二,联盟的动态性意味着企业联盟具有合乎逻辑的历史演进过程,具有产生、发展、完善的一般规律。事实上,从传统联盟迈向现代联盟,并继而发展为知识联盟是联盟演进的基本规律。第三,联盟与其他组织体一样,具有自己的生命周期,即较为成功的企业联盟至少要历经创立期、磨合期、运行期等生命阶段。

    (四)合作的互利性。即联盟成员为共同的战略目标结成战略伙伴,联盟成员间存在着互利合作关系。联盟合作的互利性意味着:第一,联盟成员之间存在一种利益让与机制,联盟成员都必须对联盟有贡献,愿意让度部分利益,机会主义在联盟内部受到抑制。第二,联盟成员都必须对联盟有“贡献”与“承诺”。“贡献”意味着联盟成员应具有核心能力、异质性资源或异质性知识;“承诺”意味着联盟成员愿意在联盟内部实现某种程度的核心能力、异质性资源或异质性知识共享。第三,联盟组织在法律上多体现为合作企业、合伙组织与合资企业。联盟各方通过联营、合作或合资企业可以获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。

    (五)竞合性。即战略联盟要求联盟成员放弃你死我活的“零和竞争”,转而采取双赢的“正和竞争”战略,联盟各方为竞争而合作,靠合作来竞争。

    联盟成员之间“左手挥拳,右手握手”,在甲领域竞争,在乙领域合作。

    (六)战略的长期性。即企业缔结联盟的目的是为了创造企业的长期竟争优势,企业联盟是公司在战略层面的长期性排,而非短期的企业合作行为。六、实施企业联盟的不足之处

    各学术流派对企业联盟的动因进行了经济学和管理学释义,但从现有资料文献看,对企业联盟的研究主要来源于企业界,对企业联盟的管理学分析大于经济学分析,国内学者对企业联盟的研究限于国内企业,西方学者的研究聚焦于跨国公司。事实上,关于企业联盟,仍有许多问题尚待进一步做理论研究,例如,企业联盟内涵的界定是否科学,“混合制”、“准市场组织”是否等同,企业联盟的形成有哪些社会与技术原因,能否打破学科界限,为其作出一个具有统领意义的经济学解释;再例如,企业联盟与合资企业、企业集团、虚拟企业、垄断组织之间是否存在明确的界限,企业联盟与市场结构、产业结构的关联度如何,如何实现联盟文化整合、联盟知识转移和人力资源开发,企业联盟对中国企业国际化经营的意义如何等。至于对企业联盟的治理结构与治理维度的分析,仍需不断努力。

    主要参考文献:

    [1]史占中.企业战略联盟压m].上海:上海财经大学出版社

    [2]秦斌.市场类型与战略联盟形式的选择j.《国际经贸探索》.1997.6;

    [3]夏申等.论跨国公司战略联盟j.《国际商务》,1995.1;

    [4]蔡兵.论企业战略联盟的特点与实质]ji.《学术研究》,1997.4;

    [5]郭听炜.战略联营:中国企业国际化经营的新思路.j.人大报刊复印资料《工业企业管理》,2001.3;

    [6]于克信.论战略联盟与企业竞争优势的获取.[]j.人大报刊复印资料《工业企业管理》,2001·3;

    [7]赵志泉.国际企业联盟研究2004.4

    感谢

    在此,本人特别感谢老师对我的辛勤指导。

    学生:杜荣胜指导老师:

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