微观运营操作手册

微观运营 操作手册 目 录 一、微观运营是什么：
5 1、定义：
5 2、微观运营实施文化根底：
5 3、微观运营实施的4ps根底：
6 4、微观运营系统中聚焦原那么：
8 二、实施微观运营的意义：
9 1、提升业务队伍工作效能 9 2、提升终端掌控能力 9 3、提升价值链各环节利润率 9 4、使我们在市场竞争中处于有利的态势 9 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力 9 三、微观运营系统组成：
9 1、工作站：
9 2、目标管理：
12 3、时间管理：
14 4、行为管理：
16 5、追溯管理：
20 6、绩效管理：
21 7、微观运营中，各环节作用和关系的模型说明 23 四、终端掌控相关概念：
24 1、什么是终端掌控 24 2、什么是终端开发 24 3、什么是终端升级 25 4、终端盘点 25 5、终端分类 26 6、终端生动化达标 26 7、终端客情升级 26 8、终端库存占比提升 27 9、终端销量占比 27 五、微观运营实施的关键环节：
28 1、绩效导向〔方案与总结〕 28 2、严控标准 28 3、关注细节 28 4、持续改善 29 5、靠前指挥 29 六、微观运营体系安装失败的常见原因：
29 1、4P不健康 29 2、思想上存在偏差 30 3、标准执行不能坚持 30 4、领导不能带头 30 七、附件：
31 1、?业务代表岗位操作规程? 31 2、?公司报表体系? 31 3、? 追溯管理规定? 31 4、?周、晨会管理规定? 31 5、?跟线、协同拜访管理规定? 31 6、?铺货简介? 31 一、微观运营是什么：
1、定义：
借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的时间、行为、目标和考核管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。

2、微观运营实施文化根底：
² 求真务实，辩证思维 求真务实：微观运营要以事实为根底，才能使工作有效开展。比方市场信息、销售数据要来自于市场、来自于终端，而不是凭空想象、拍脑袋，才能给决策层制定战略方向提供支持，战略对了战术才有效。

辨证思维：在微观运营实施过程中要不断检讨、研究和探索，才能进步。比方周工作方案的制定不是简单的公文写作，而是规划和管理每周工作的工具，如果经常无法按时完成自己制定的方案，那么就要反思、检讨，研究怎样解决，并加以实施，最后才能提高。

² 守信重诺，言出法随 守信重诺：微观运营是建立在诚信根底之上的，我们容许客户的事情就一定要办到，否那么不要轻易承诺，这样客户信任我们了，长远合作的愿望才有可能达成；
我们团队内部也一样，上级与下级，平级之间，信任程度上去了，工作效率才会高。

言出法随：流程或制度一经公布就严格执行，如有违犯就依法处理，并且要一直坚持，长时间坚持才能得到良好效果，团队高度执行力就是这样打造出来的。

主动进攻，持续改良 主动进攻：在竞争剧烈的啤酒市场，要提高终端拓展效率，提升终端成活率，完成完美终端建设目标是要付出大量的努力才能做到的，如果想打败竞争对手，首先要打败现在的自己，抢先对自身营销模式进行改革和升级，我们要做的是标准、加强团队定格管理、目标管理、时间管理、行为管理和督查管理及绩效管理，对4P不合理的区域要进行重新规划和逐步改善，对微观运营顺利开展起到推动作用。

持续改良：微观运营对于华南和各分公司、办事处、工作站而言，都是新生事物。我们应该“耐得住寂寞〞，按照PDCA循环，不断在实践中总结和改良。包括宏观的建设和推进，也包括终端掌控过程中的具体做法。

持续改良还有一个含意是：按照较高的标准，不断在市场中发现差距和时机，积极进攻，保持主动。

² 支持为先，靠前指挥 支持为先：不管是公司高层、管理层还是专业层，对微观运营在一线市场建设的最主要工作就是支持与效劳，随着微观运营工程从开展到完善，我们在人才引进、培养、专业能力培训、战略引导、市场资源投入、绩效鼓励都要做好、做到位。

靠前指挥：公司高层、管理人员要经常到市场一线跟线，走访重点批发、终端客户才能了解市场真实情况，发现问题，及时纠正战略方向或执行偏差，这样才能对团队起到典范作用，才能鼓励团队斗志，带着团队走向正确的方向。

公司高层跟线的好处是非常多，比方：
ü 可以提高决策效率，速度和精度会因主管对终端和下属非常了解而提高 ü 利于战术创新，主管在一线跟线容易找到灵感 ü 鼓舞士气，官兵一致 ü 改善组织文化，下级知道上级对终端很了解，而不敢欺骗 ü 上级也知道下级不会欺骗，而对其信任增加，利于诚信文化的形成 ü 利于个人身体健康 3、微观运营实施的4ps根底：
² 产品：
主打产品以中高档为主，这样才能支撑我们在终端比对手卖贵0.5-1元/支。品项尽量聚焦，不超过2个。产品线长的区域如某些产品一时不能放弃，那么要注意有虚有实的原那么。核心的1-2个有价格优势的产品，是我们微观运营终端掌控的关键，也是我们长期积累和开展的主线。

² 价格：
相信很多人对微观运营的终端掌控局部可能会有疑惑。比方：对手的瓶盖回收力度我们大、礼品比我们多、包场力度比我们大，我们用什么区掌控终端？实际上答案就在“价格〞里。

如果我们的主打产品，比竞争对手的主流产品在餐饮终端每支贵1元，那么每箱会给终端多创造12元的利润。我们可以拿回4-6元，用作补贴经销商利润和公司市场投入的缺乏。剩下的每箱6-8元的利润就是我们与终端老板谈判的最有力武器。假设：一个店一个月少卖100箱青岛，每年会损失7200-9600的利润，每10年呢？20年呢。。。。。。只要我们不断地讲，长期的讲，相信大局部老板就不会再看重竞品的一点小小恩惠了，我们的各项工作也必然好做很多。

另外，终端零售价格高，反过头来也可以彰显品牌的价值。两全其美。可能又有人会问，终端价格高，消费者的接收度必然会低，销量下滑怎么办呢？ 我们可以在品牌建设、消费者促销方面做文章。毕竟难点只在于消费者一个环节，而不是在经销商、二批、终端各环节处处被动。随着消费者品牌意识、消费能力的提高，我们的路会越走越宽。

² 渠道：
利用青岛啤酒价格链优势，建立区域内最稳固的渠道链，建立与区域内重点二批、直供终端合作伙伴关系 重点二批〔分销商〕应负责终端高质量配送、终端维护与效劳。承当直销工作和货款风险。

我们除了负责渠道建设与管理、终端推进、促销推广、市场运做、公司协调等营销事务外，还要负责物流、业务配合〔渠道管理和终端管理协助配合〕、资金代垫、公共关系工作。

² 促销：
原那么上聚焦消费者。为什么聚焦消费者呢？一、因为我们要培育我们的品牌美誉度；
二、因为我们每只比对手贵一元左右。

对于终端老板的促销要求，不要轻易容许，除非他们同时容许满足我们的一些要求。

促销时间不应太长，表达阶段性。

所以我们在安装微观运营体系的时候，一定要注意同时优化4P，为安装营造相对宽松的环境。否那么，实施起来可能会困难重重。

4、微观运营系统中聚焦原那么：
² 区域聚焦：
将销售区域用战略思想进行划分，可分别划分为基地市场、腹地市场和辐射市场，按照基地—腹地---辐射市场的层次展开，分阶段推进。

集中优势兵力，各个击破，但是要求积聚，防止分兵，防止流寇思想；
特别是在遇到困难的时候一定要坚持，不要轻易改变定位，“区域市场第一〞就是建立了根据地。

区域内的基地市场要有突出市场表现或提升速度，一般情况下基地市场不能多于2个，腹地市场和辐射市场均总数量不多于10个，腹地市场与辐射市场比例应是2：8相对合理。

² 产品聚焦：
产品不是越多越好；
青岛啤酒在中价和高价两方面定位符合青岛啤酒品牌和销售公司的市场使命。快速消费品和工业品不同，它的本钱原因不能为消费者量身定做 产品定位清晰、聚焦有利于品牌推广；
我们记住的快速消费品名牌，往往是和某一个产品形象在一起的，一个成功品牌的产品形象高度集中。

单个终端里面的某个品牌的销售量的80%集中在一个产品；
比方深圳的餐饮终端青岛啤酒虽然纯生和醇厚都进入，但是只有一种形象的产品销量占绝对主流，另一个只是衬托 不要梦想多一个品种多一些量，东方不亮西方亮；
必须静下心来打精确制导的攻坚战，不能疑心，反对时机主义 ² 资源聚焦：
将有限资源投入到重点推进市场的重点产品终端销售上，主要表现在人力投入、运力投入、促销投入，并加强管理强度和细化，提高督查频率。

² 职责聚焦：
为了保证区域整体业务管理体系高效率运转，必须要提高各业务模块工作效率，应确定各业务人员核心职责、工作内容和流程，并加以制度去标准、监督执行。比方，经理〔主管〕、定格业务人员、促销小姐、文员和市场助理职责要相对独立，工作内容要各成体系不要冲突或重复，流程要清晰、易懂、指导性强，制度编写要条理清晰、赏罚要清楚。

二、实施微观运营的意义：
1、提升业务队伍工作效能 2、提升终端掌控能力 3、提升价值链各环节利润率 4、使我们在市场竞争中处于有利的态势 5、形成青岛啤酒价值链系统的差异化能力 三、微观运营系统组成：
1、工作站：
分公司 客户〔办事处〕 工作站 定 格 日 线 终 端 ² 什么是工作站：
工作站是微观运营系统实施的平台，是对片区〔定格〕业代进行管理的根本单位，有些地方将其称作二级办事处，分客户或青啤公司组建两种形式。

² 工作站管理范围：工作站→定格→日线→终端 工作站是以“时间管理、行为管理、目标管理、绩效管理〞为管理导向，加强区域销售团队业务管理，确定销售团队组织架构，贯彻执行客户营销公司所制定的战略，通过定格——日线——终端管理延伸，全面开展销售、推广、客服工作。

定格：是指把市场按照区域细分，按照合理终端数量〔如餐饮***家左右，夜场****家左右，士多***家左右，商超***家左右〕划分成为假设干片区，每个片区就是最小的业务编制和经营单位。每个定格由一个业务代表负责管理。

日线：是指为了便于终端拜访，在定格内按照终端就近和无遗漏拜访原那么，定义的每天拜访终端所在的路段组合。如餐饮每条路线上的终端数量不少于25家。6条日线组成1个定格，业务代表每天走访1条日线，一周有6个工作日，即共计走访6条日线。6条日线中终端客户不能重复。

终端：是指产品和消费者“零距离〞接触的地方，是销售中最关键的神经末梢。是消费者最终实现购置的零售和消费场所。拥有这类场所，才能真正拥有市场。包括餐饮、夜场、士多、商超四种类型，每种类型又有细分。终端是业务代表开展工作的主要对象，终端表现就是销售表现。

² 工作站职能：
ü 承当二级办事处营销方案销量分配任务，并对区域内进行二次分配 ü 负责管辖区域市场客户开拓、维护，客户效劳，推广活动，终端升级执行等工作 ü 收集、整理、分析、反响区域市场动态 ü 培训一线销售人才，为公司储藏人才 ² 工作站分类：
以“工作站位置、客户级别、业务人员数量、客户〔公司〕05年盈亏、站内区域市场容量、站内区域内中高档酒占比、站内区域青啤市场占有率〞七大根底指标进行计分，Q>=80分，为A级工作站；
70<=Q<80，为B级工作站；
60<=Q<70，为C级工作站；
Q<60，可暂不设工作站 ² 工作站硬件配置：
工作站硬件配置由客户一级办事处根据区域不同情况对工作站A/B/C类制定标准，上报费用预算，一级办事处审核执行总经理批准后，方可购置。

² 工作站岗位根本设置：
ü 工作站经理〔主管〕1名 ü 定格业务代表根据定格数量设置，标准为：每个定格配置1位 ü 文员1位〔可根据区域不同进行调整〕 ü 促销小姐〔根据夜场数量和专场数量进行设置〕 ü 市场助理〔可根据区域业务人员和促销小姐人数进行设置〕 ² 工作站成立前的最重要工作：
终端盘点：
在工作站成立之前，为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少条日线，有多少个定格，并最终为制定4ps战术、销售目标和编制组织架构做支持的终端客户盘点行动。

终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、市场信息。

² 工作站组织架构：矩阵式，扁平化，横向职能配合，纵向行政管理。

经理〔主管〕 市场助理1 促销小姐1 市场助理n 文 员1 促销小姐n 定格业务人员1 定格业务人员n ① ② ③ 备注：以上为工作站根底组织架构。

A、B、C三类工作站分别按照其人员编制要求进行调整，具体内容为：
A类工作站，定格业务人员：10～15人，促销小姐：20～30人 B类工作站，定格业务人员：5～10人，促销小姐：10～20人 C类工作站，定格业务人员：5人以下，促销小姐：5～10人 ² 工作站内部人员的根本职责：
①②：分区域日常追溯、跨区管理、产品质量问题处理、绩效评估结论、绩效目标建议及管理、店招、量身布置生动化、社区推广、广告联络效劳跟进 ③：数据统计/录入、会议纪要、费用登记、协议管理、报销整理、系统定单、物流跟进、促销品管理、办公效劳，人力资源〔招聘登记、绩效统计、薪酬统计、福利等〕 定格业务人员：日线拜访、拿定单/收货款、终端提升 促销小姐：品牌宣传、产品介绍、产品推销、消费者意见收集与反响、客情建立与维护 经理〔主管〕：微观运营的有效实施和完善、工作方案制定、执行和监督、日常会议主持、客户拜访、跟线指导等 ² 工作站组织架构优点：
把追溯工作和内务管理工作从主管身上剥离出来，提高经理〔主管〕工作效能 强化追溯工作，提高业务员工作效率 通过扁平化管理提高工作站市场反响速度 2、目标管理：
将终端掌控过程分解成各项可量化测度的目标，并通过时间、行为和绩效管理确保其与总体销量或利润目标最终达成。

² 目标的重要性：
通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带〞，促进分工和协作，提高工作效率和业绩 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既防止了本位主义，又能集思广益 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期开展 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制 总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了公司内部团结 ² 目标分解方法：
按时间分解：
年目标 月目标 周目标 日目标 从年规划层层分解，最终分解到日目标。时间分解法在我们平时工作中经常使用，比方我们月、周、日工作/行动方案与总结和月、周、晨会都是按照时间分解法来进行操作的。日目标要日事日毕、日事日清。

按定格分解：
年目标 定格A 定格B 定格C 在年规划中对每个定格为单位进行目标分解，明确各定格全年各类细化目标。这是工作站分解目标最根底的方法之一，一般用在定格业务人员比拟多或不同定格有不同战略定位的情况下。比方基地市场和辐射市场的目标绝对是不一样的。通常在制定年方案过程中就对每个定格制定了具体目标和为到达目标需要采取的行动方案 按产品分解：
年目标 产品A 产品B 产品C 在年规划中对每个产品为单位进行目标分解，明确各产品全年各类细化目标。一般情况下高、中、低档产品目标分解各有不同，比方原生、醇厚、2000因定位不同，所以目标分解也不可能一样 3、时间管理：
对日常业务工作进行关键动作分解，订出完成时间标准，同时记录实际工作过程，事后总结评估。

时间管理是业务人员有意识地规划工作时间，提高工作效益的工作过程。

ü 业务人员工作时间分类：
业务人员的日常工作时间需要从工作地点和工作效益两个角度分类：
首先，从工作地点的角度出发可以分为四类：公司时间、在途时间、客户时间和其他时间。

家 公司 客户1 客户n 公司 A D C C C B B A 如上图，1、公司时间〔时间A〕：业务人员在工作站的时间。2、在途时间〔时间C〕：业务人员到达第一个客户、离开最后一个客户及客户之间用于地点转移所需要的时间。3、客户时间〔B〕：业务人员在客户店面或办公场所的工作时间。4、其他时间〔D〕：业务人员上班途中、用餐及休息、特殊问题处理等方面的时间。

其次，从工作效益的角度可以分为三类：直接效益时间、间接效益时间和无效益时间。

l 直接效益时间：直接效劳于增加产品销量的工作时间。例如客户沟通、生动化时间等。

l 间接效益时间：间接效劳于增加产品销量的工作时间。例如拜访前准备及货款处理等。

l 无效益时间：投入水平与增加产品销量无对应关系的工作时间。例如在途时间、休息时间等。

ü 业务人员时间管理原那么：
时间管理的总体原那么是通过控制公司、客户、在途及其他工作时间比例，提高有效时间比例，实现范围时间内的利益奉献最大。时间管理的具体原那么有：增加客户时间，控制公司时间，压缩在途时间和其他时间；
开展各类时间中直接效益时间的比例，限制间接效益时间和无效益时间比例；
提高直接效益时间中工作效率。

ü 时间管理指标：
l 客户时间比=客户时间〔时间B〕/总工作时间*100% l 公司时间比=公司时间〔时间A〕/总工作时间*100% l 直接效益时间率=直接效益时间/总工作时间*100% l 间接效益时间率=间接效益时间/总工作时间*100% ü 一般情况下，有效时间管理的指标情况有：
l 有效的客户时间比至少超过60% l 直接效益时间率不低于40% l 客户时间内的直接效益时间率那么不低于70% ü 工作站每日工作安排〔参考〕：
业务人员每日上班时间：8：30至18：30，其中午餐/休息时间：12：00至14：00，实际工作时间为：上午8：30至12：00，下午14：00至18：30，共计8小时。备注：1、业务人员包括：经理〔主管〕、定格业务人员；
2、实际工作时间可根据市场情况不同、当天业务进展进行灵活调整。

促销小姐每日上班时间：中午11：30至14：00，晚上17：30至23：00，共计8小时。备注：实际工作时间可根据促销小姐具体工作重心不同而调整，比方有的促销小姐重点负责夜晚开展促销工作，那她的工作时间可以安排为中午：11：30至13：00，晚上17：30至24：00。

市场助理每日正常上班时间为两班制：白班，上午8：30至18：30，其中午餐/休息时间：12：00至14：00，实际工作时间为：上午8：30至12：00，下午14：00至18：30，共计8小时。中/晚班：11：30至12：00；
12：30至13：00；
17：00至24：00备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整 文员每日上班时间：8：30至18：30，其中五餐/休息时间：12：00至14：00，实际工作时间为：上午8：30至12：00，下午14：00至18：30，共计8小时。备注：实际工作时间可根据市场情况不同、当天工作进展进行灵活调整 迟到、早退超过30分钟视为旷工 假设当天没完成工作目标，应主动延长下班时间，直到完成，当天的事当天做完 4、行为管理：
对业务动作进行科学的优化和标准，以提高业务人员的工作绩效。它解决如何做的问题，同时也关注方案内容的合理性。

² 表格管理：通过表格，可以发现问题并进行指导和做修正。管理人员通过看表格的填写内容可以指导销售人员的具体工作。

比方在业代拜访客户过程类管理表格上，可以发现以下问题：
ü 针对某客户所花费时间，因为从对客户时间投放，可以看出这个业务人员所用力的客户是否准确。

ü 针对客户是什么人，从此点可以看出这个业务人员接触的客户是哪个层次的，例如走访酒楼，是执行层〔普通店员〕、管理层〔经理〕还是决策层〔老板〕，就可以帮他进行分析。

ü 都在客户那里做了什么事情，是去做产品生动化，还是去与客户沟通，了解客户需求等，管理人员了解了这些信息可以对业务人员的拜访方式有初步的把握，后面可以较好的帮助他提高每个销售时机的赢率。

² 我们以级别对报表进行分类，以下分别是：
ü 业代表格：?业代周绩效方案与总结表?、?业代日绩效方案与总结表?、?业代日工作记录表? ü 主管经理表格：?管理人员周绩效方案与总结表?、?管理人员月绩效方案与总结表?、?跟线指导表? ü 市场追溯报表体系：?市场督查表? ü 其他表：?重点客户进销存表? ² 会议管理：
工作站会议包含两类会议，分别是：周会、晨会 周会：
什么是周会？ 是每周每周召开一次，在每周一8：30—10：30〔可适当另外安排，但不能迟于9:00，时间120分钟为宜〕，由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、及其他人员参加的营销会议。

会议目的：
了解区域内定格业务人员上周实际销售目标达成和进度，汇报本周工作安排。听取市场助理上周督察结果及奖罚建议。对本周市场出现的新情况进行深入分析，公布本周工作重点，传达分公司新要求等 晨会：
什么是晨会？ 是每日召开一次，在每工作日内 8:30-9:00〔可适当另外安排，但不能迟于9:00，时间30分钟为宜〕，由工作站经理/主管主持，文员记录，定格业务人员、市场助理、文员、及其他人员参加的营销会议。

会议目的：
了解区域内定格业务人员上日工作情况和本日工作方案，对缺乏或错误提出解决方法。听取市场助理汇报上日督察结果及奖罚建议。对跟线情况分析评价，指出终端时机点、改良措施。公布当天工作重点，传达公司新要求等 周会、晨会制度具体内容请查阅、参考附件 ² 请假管理：
工作站工作人员每月有4天固定假期，可根据工作和生活情况进行灵活调整，其中周日为员工固定假期，如果在周日外，需要向工作站经理〔主管〕请假。

工作站工作人员如果请假，必须提前三天书面提出请假报告，交给文员，由文员上报给工作站经理〔主管〕，经工作站经理〔主管〕签字批准前方可休假。

工作站工作人员请假获批准后，必须在一天之内将工作明确的交接给同事，如果交接不明确，不能休假。

工作站工作人员如果在未经工作站经理〔主管〕书面批准的情况下擅自离开工作岗位，将按照旷工处理，并给予严厉处分，具体如下：1、擅离岗位1天〔包括1天内〕，扣3天根本工资；
2、擅离岗位2天到3天，扣6天根本工资，给予降级处理；
3、擅离岗位4天以上〔包括4天〕扣当月全月根本工资，并开除出公司。

² 流程管理 ü 日线客户拜访：
l 拜访前准备 拜访前除了按规定提前填写好?日拜访记录表?、明确当日拜访路线、路线上A、B、C类终端名称、每家店的拜访目的、方案拜访的分销商及沟通事项、明确方案及重点事项外还需检查工具包,所需随身携带的招贴、胶带、剪刀、价格表、宣传页等生动化用具、器材及协议、单据、等是否齐备。

保持好仪容仪表和良好精神风貌 l 实施拜访 严格按方案设定的拜访路线进行拜访,如需调线拜访、需经工作站经理批准,否那么视为脱岗。

每天需有效拜访终端不低于25家。

一般拜访流程应按照拜访八步骤进行：进店前准备——打招呼——店情查看〔寻找时机〕——产品生动化〔确保所有青啤产品都以正确的方式执行生动化〕——拟定单〔拟订单是为了防止断货，路线卡是帮助我们完成此项任务的关键工具〕——销售陈述〔按照FABE即“特点、优点、利益、证明〞方式进行说明〕——回忆与总结〔花几分钟回忆拜访过程〕——回忆与总结〔将一天销售过程中有用的相关信息记录在案〕 l 拜访相关概念解释 明确“拜访目的〞可使业代拜访终端有预期目标，并提前设计好达成目标方法，有利于提高业代工作效率。

所谓有效拜访是指：
针对事先确定的终端拜访目的，见到关键人、与关键人沟通，并且完整的陈述了需沟通的事项、得到了对方“是〞或“不〞或确定性的结果 对补货、兑盖、生动化布置、增进客情等需有实质性行动来支撑 有效拜访终端数量：餐饮业代不少于25家；

商超业代不少于35家；
夜场业代不少于15家；

市场追溯不少于35家；

要求必须沿方案线路无遗漏拜访，不能有效拜访要在当日重复拜访；

无遗漏拜访：
是指业代在拜访日线中，对日线中从第一家到最后一家终端逐个进行拜访，做到不遗漏任何一家。

l 通过实施无遗漏拜访可以做到：
n 打破业代思维定式，捕捉销售时机；
帮助其树立自信、勇于挑战、不断进攻的心态；

n 防止被遗漏终端关键人的不满--总看到我们的业代在门前经过，却不进来，肯定会心生不满 l 为完成有效拜访家数应：
延长拜访时间〔当进行到18：00尚不能完成有效拜访家数时〕 重复拜访〔当天的有些店没有实现有效拜访，对于重点店尤其如次〕 回访昨日线路〔当天线路店少〕 ü 促销活动 蹲点市调 确定主力产品 活动方案申请 市场助理核实 经理〔主管〕审批 文员上报一级办事处审批 定格业务人员与终端签协议 通过审批 未通过审批，流程结束 通过审批 市场助理核实 市场助理跟进物料、费用到位 未通过审批，流程结束 文员备案 ü 个性化布置/店招 蹲点市调 确定主力产品 确定主力产品 定格业务人员填写申请表 市场助理核实 通过审批 文员上报一级办事处审批 经理〔主管〕审批 市场助理联系广告商制作 市场助理跟进制作完成、安装 市场助理拍照，寄到一级办事处 文员备案，办理核销手续 未通过审批，流程结束 通过审批 未通过审批，流程结束 ü 促销品领用 经理确定促销品周额度/品种/库存 文员公布 定格业代填写当日促销品申请单 在晨会前交给文员 经理〔主管〕审批品种/数量 文员晨会后下发促销品 定格业代接受并下市场 5、追溯管理：
追溯管理作为微观运营体系的一个极其重要的局部，不仅能跟进销售人员的日线走访、铺货和终端升级情况，还能积极地为销售人员发现新的销售时机，挖掘新的销售增长点。

² 追溯人员：由于追溯工作的工作量较大，也比拟敏感，所以建议由专人负责〔市场助理〕，而不是由经理〔主管〕兼任。同时应让追溯人员树立起自己既是督察员又是销售时机发现者这样一种思想，才能使追溯结果客观公正，又能让督察员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于追溯工作取得最正确结果。

² 明确的追溯目标及详细的追溯方案 作为追溯人员，同样应该有追溯方案以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率追溯所有人员的片区。

² 灵活的追溯方式 抽查与普查相结合，跟踪与检查相结合：自己审报与随机抽查相结合可以保障追溯结果的客观与公正。事实证明，由销售人员每周报两条街〔每周不可重复，除非本片区所有街道都已报过〕，让追溯人员检查与随机抽查相结合，极大地降低了检查街道选择的工作量。

² 公正评定，及时反响 追溯人员应及时〔最好在第二天〕将检查结果通过晨会转达给被查片区销售人员，有利于共同认可检查结果。

² 追溯结果与工作业绩，工资评定严格挂钩。

² 业务工作追溯：
制定周追溯方案 经理〔主管〕审核批准 每日上午根据方案，拿到当日追溯定格业务人员?日绩效方案与总结表?和?终端资料表? 实地追溯评分 明日晨会汇报结果 晚上下班后汇总每日抽查结果 ² 促销活动/展示柜投入追溯：
制定周追溯方案 经理〔主管〕审核批准 每日上午根据方案，拿到?促销活动方案?和审批表及?终端资料表? 实地追溯评分 明日晨会汇报结果 晚上下班后汇总每日抽查结果 6、绩效管理：
绩效管理是由绩效方案、绩效辅导、绩效考核及考核结果运用〔绩效鼓励〕四个阶段组成的一个完整管理循环。

² 绩效管理的目的：不是为了发奖金，不是为了长工资，这都是手段，目的是通过提高每位员工、单体企业的个体绩效，来提高集团的整体绩效。

² 绩效辅导：是指绩效方案执行者的直接上级及其他相关岗位人员为帮助执行者完成绩效方案，通过沟通、交流或提供时机，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。

² 绩效监控与辅导的重要作用突出表现在：
l 及时发现和纠正偏差，防止小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；

l 及地发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；

l 掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一步的绩效考评更真实可信，防止偏差；
同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；

l 进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与缺乏，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、防止工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作气氛，提高整体的工作效率。

绩效考核结果不只用于收入分配，有十分广泛的应用，如：晋升、调岗、培训、职称评定、评优（充分利用绩效考评结果，不要一个系统建立一套评价体系，重复劳动，浪费资源）。

通过绩效结果的沟通，肯定员工的优点，指出缺乏，为进一步提高绩效指明方向 7、微观运营中，各环节作用和关系的模型说明 价值观：实现营销突破是营销人员最大的乐趣 文化：求真务实，辩证思维 守信重诺，言出法随 主动进攻，持续改良 支持为先，靠前指挥 时间 管理 行为 管理 目标 管理 绩效 管理 健康的4p’s 强大的执行力 终端掌控 业绩提升 5W1H PDCA OA 工程小组 的重点 ² 什么是OA OA是英文：OFFICE AUTOMATION 的英文缩写，中文是办公自动化的意思。

它是采用Internet/Intranet技术，基于工作流的概念，使企业内部人员方便快捷地共享信息，高效地协同工作；
改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。一个企业实现办公自动化的程度也是衡量其实现现代化管理的标准。

目前微观运营在OA上的应用主要是营销数据录入、保存和分析。

² 什么是5W1H〔用来制定方案的最正确工具〕 What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？ Why——为什么制定？有什么意义？——目的在哪里？ 前两项是为了排除工作中那些不必要的局部 When——日期，什么时候制定，完成的时间时间是否适当？有顺序吗？。

Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更适宜的场所吗？ Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更适宜的人？熟练程度低的人能做吗？ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序 How——采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？甘特日程管理表，方案评审法等 ² 什么是PDCA PDCA循环，我们称之为闭环管理程序 PDCA是英语单词Plan（方案）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

全面工程〔方案〕管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改良与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环。不管做什么工作，都要先提出目标，就要有个方案；
这个方案不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；
方案制定之后，就要按照方案进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有到达预期的目标；
通过检查找出问题和原因；
最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

四、终端掌控相关概念：
微观运营核心——终端掌控 1、什么是终端掌控 通过建立、培训及管理业务团队，按照微观运营要求标准，完成对区域内终端升级的过程，使我们在完美终端内占有率到达第一。

2、什么是终端开发 就是把新客户开展成青岛啤酒客户的行动。

新客户包括：
a、有潜力销售，但是现在未销售青岛啤酒的客户 b、未到达“双品〞进店〔AB类终端“三品〞进店〕的餐饮终端 3、什么是终端升级 从空白终端提升到完美终端的过程。

分为 “有效铺货终端—有效销售终端—活泼终端—完美终端〞四个阶段。

有效铺货终端：双品进店，配送唯一，配送连续，正常摆放，合理库存；

有效销售终端：不被终端经营者抑制，不被竞品抑制，不低于竞品的生动化布置，有正常的可以沟通的客情关系，有高质量的配送；

活泼终端：能够获得终端经营者的销售支持，能够抑制竞品的正常销售，有与关键人良好沟通的客情关系，有全部生动化布置，有高质量的配送；

完美终端：能够获得终端经营者的全面支持，去除竞品到达专卖，有与全面关键人良好的客情关系；
有完美的终端个性化布置，有高质量的配送。

终端升级执行标准：
S-1：空白点，无青岛啤酒售卖。

S0：仅仅有青岛啤酒售卖，其它尚没有开展。

S1：品项、价格和生动化方面做到以下：
A/B/C/D类终端产品组合符合要求。

A/B/C/D类终端进店和零售价格符合要求。

生动化达标：吧台陈列、冰箱/冰柜陈列、堆头展示、宣传品〔POP/KT板/易拉宝/招牌等〕布置工作可以让消费者感受到。

S2：①品项组合、价格符合要求。

②全面生动化，即终端表现不差于其它竞品。

③青啤在终端的销量占有率30%以上。

S3：完全执行指定品项、价格、完美生动化四项达标、销量占有率80%以上 4、终端盘点 ² 为什么要做终端盘点？ 为了调查区域内市场容量、竞争现状、确定工作站所辖区域应该分多少条日线，有多少个定格，并最终为制定4ps战术、销售目标和编制组织架构做支持。

² 终端盘点根本要求是什么？ 终端盘点行动要求在区域内对所有终端进行无遗漏清点，并记录、备案所有终端客户资料、市场信息。

5、终端分类 ² 餐饮终端：10个包厢以上〔或日销量10箱以上〕称A类，4-9个包厢〔或日销量5-9箱〕称B类，1-3个包厢及〔或日销量2-4箱〕称C类；
没有包厢〔或日销量2箱以下〕的称为D类。

² 夜场终端：又分KTV和酒吧，容量500箱月以上为A类，200-500箱/月的为B类，200箱以下的C类；

² 商超：大型超市5000平方以上称KA，800-5000平方称A类终端，800平方以下的超市〔门店〕称B类终端，社区便利店称C类终端。

² 士多：不分级别 6、终端生动化达标 ² 什么是生动化：
利用符合消费者需求的恰当的产品，以恰当的价格和数量，在恰当的场所选择恰当的时机，选择具有创造力的方式吸引消费者关注，刺激消费者购置欲望，最终促成消费购置，实现整体销售迅速提升的一系列过程。

² 生动化根本要求：
生动化达标：业务代表进店后，围绕：“吧台陈列〞、“冰箱/冰柜陈列〞、“堆头展示〞、“宣传品〔POP/KT板/易拉宝/招牌等〕布置〞四项展开工作，并可让消费者感受到工作效果。

完美生动化：上述四项的终端表现均不差于其他竞品。

7、终端客情升级 ² 关键人是谁？ 一般意义的“终端关键人〞指能对店内进货、促销合作等进行最终决策的人，通常是终端老板。

广义的关键人包括：关键意见领袖〔老板〕、促销关键人〔分管副总、经理〕、生动化关键人〔酒水员、吧员〕、订单补货关键人〔仓库员、酒水员〕、直接销售关键人〔领班、效劳员〕。

² 客情升级步骤 关键人角度：
不认识→知道是哪个公司的业务人员→知道业务人员的名字→见面热情相待→关系紧密，无话不谈 8、终端库存占比提升 在正常销售情况下，终端销售场所内保持存放的产品数量叫做终端库存，终端库存长期超过竞品有利于占有率提升。终端库存增加可以通过业代每次拜访时“推荐订单〞实现，继而形成习惯和约定；

推荐订单标准：A类终端“三品〞各30箱以上；
B类终端至少“双品〞各20箱以上；
C类终端“双品〞各10箱以上；
专场或锁定场所加倍；

推荐定单前首先把冰冻设施放满，这样剩余产品箱数就不多了，然后推荐定单补货。

9、终端销量占比 ² 什么是终端销量占比？ 是指在一个终端里的固定周期里，青岛啤酒占其啤酒总销量的比例 ² 终端销量占比提高对我们有什么好处？ 终端销量占比提高了，就说明青岛啤酒在这个终端店里的销售情况比过去更好了，在终端整体销量不降的情况下销量得到了提升。

终端销量占比提高的终端数量越多，说明我们区域市场份额整体提升，反之那么降低。

² 怎样获得终端销量占比数据？ 通过合作二批出货单“青啤留存联〞获得。

通过终端进货记录获得。

通过终端关键人口说获得。

五、微观运营实施的关键环节：
微观运营在客户工作站的实施是一个系统工程，它需要客户决策层的高度重视、管理层的强力推行和严格监督以及执行层的坚决落实，才能得到有效安装。以下从客户及公司各层面的角度对会影响到微观运营实施的关键环节进行简要介绍：
1、绩效导向〔方案与总结〕 一个工程没有目标就无法执行，有了目标和方案但是没有强有力的考核机制就无法推动人在规定时间内完成或不符合质量标准，所以绩效考核机制的设定是非常重要的。

制定微观运营实施月/周目标和行动方案，在实施中严格跟踪管理层、执行层方案的执行，每月/周对各一级办事处所辖工作站执行进度进行评估、考核，并与工资挂钩，目标达成并提前完成、质量符合标准的给予奖励、未达成或质量不符合标准的进行警告，严重者进行严厉处分。

2、严控标准 微观运营是否按照标准执行，或者执行的好坏，直接影响到了最后的效果，所以严格按照标准执行是公司和客户各层面达成目标的关键。

客户在安装微观运营过程中，要参考本手册思路制定适合自身区域的操作标准，管理层要负责标准制定、跟踪、考核，执行层要坚决执行标准。

3、关注细节 微观运营实施是要靠假设干具体行动支撑的，每个行动都是有具体的操作流程，每个操作流程又分为假设干个节点，从这里看每个节点执行质量好坏最终是会影响到微观运营整体执行效果。

客户管理层在制定操作标准时，一定要想到每个环节的周密性。执行层面在落实的时候，一定要按照标准严格执行每个环节。

4、持续改善 微观运营如果要在每个区域落地生根，并固化为一个阶段时间内行之有效的区域营销管理模式，必须要通过不断修整、不断完善才会实现。

客户执行层在执行过程中，发现问题要及时反响，提报解决方案。管理层要经常下到一线市场去跟踪、沟通，接到执行层反响后，要积极评估解决方案的有效性，并形成周期性的日常工作。

5、靠前指挥 决策层和管理层经常去一线，一是可以发现问题、纠正偏差，二是可以给执行层精神上以鼓励。

决策层和管理层应该制定微观运营每月督查方案，方案每月走访哪几个一级办事处管辖下的工作站。

六、微观运营体系安装失败的常见原因：
1、4P不健康 ² 产品：产品组合以第二品牌或地方品牌为主打，而非主品牌；
高中低档市场定位不清晰，无法表达品牌优势。

² 价格：价格链中每个环节利润率与竞品相同或更低，没有竞争优势；
区域内价格不统一、折扣乱，导致频繁跨区销售。

² 渠道：没有站在长远角度上考虑与客户建立合作伙伴关系；
客户效劳差；
与渠道客情关系差，忠诚度低；
终端拓展执行不到位。

² 促销：促销聚焦度不强，使资源浪费；
终端升级执行管理差，进度慢，没有明显效果。

2、思想上存在偏差 一局部以做渠道为主的客户认为微观运营执行在短期内不会对销量有帮助，还不如把投入的人力费用花在渠道促销上，销量上可立竿见影，又不会影响利润，不愿接受改变。

一局部客户已经对市场实现精耕细作，聘用了很多业务代表和一线销售管理人员，建立了自己一套销售模式，并且已经运作比拟长的一段时间，已经习惯了在过去的模式下工作，在不了解微观运营相比照过去模式是否更有利于销售之前，不想改变现状。

3、标准执行不能坚持 执行层一开始按照标准执行，但是逐步感觉操作起来太累，放弃坚持。管理层区域督查照顾面子，走马观花，对执行层管理松懈，绩效考核不到位。决策层缺少区域走访，不了解执行现状，看到的只是表演，不是真实现状，无法对业务团队是否按照标准执行作出准确判断。

4、领导不能带头 执行层经理〔主管〕不能严格按照标准执行，管理层及决策层领导很少到区域走访和跟线。

七、附件：
1、?业务代表岗位操作规程? 2、?公司报表体系? 3、? 追溯管理规定? 4、?周、晨会管理规定? 5、?跟线、协同拜访管理规定? 6、?铺货简介? ² 什么是铺货？ 所谓铺货就是指企业与经销商（或上线经销商与下线经销商）之间相互协作，在短期内开拓目标区域市场的一种市场营销活动。

² 实施有效铺货有哪些优点？ A、铺货有利于产品的快速上市及其市场价的初步形成 B、铺货有利于建立产品的销售点及产品品牌的潜意识渗透 C、铺货有利于在销售通路上，企业与批发商、零售商、消费者的情感沟通 D、铺货有利于形成点线面的联动局面 E、铺货是一次很好的广告形式 F、铺货有利于培训员工的沟通、谈判、协调等能力 G、铺货有利于对市场更深入地了解 ² 实施铺货失败的影响有以下几方面：
A、对营销人员的积极性地打击 B、对经销商及至分销商积极性的影响 C、打破企业的销售方案，使企业后续工作增加难度 D、企业与经销商之间的合作难度增大 E、浪费企业和经销商的人、财、物等 ² 铺货的几个特点：
A、时间短暂性：如开发一个地级市场市区的铺货在几天左右完成，周边县级市场几天以内完成；
以便于广告的投放，市场的启动。

B、开拓快速性：集中人、财、物高效开发批发商和零售商，以便于产品的广覆盖。

C、营销多维性：铺货通过推销产品，使用产品，招贴广告，赠送促销品，能给大小批发商，消费者留下深刻印象 ² 铺货的成功关键点 必须以经销商为主，充分发挥企业自身优势和营销人员的主观能动性，仔细规划，灵活运用各项政策 ² 铺货的步骤 步骤一：确立机构，划分区域，制定方案 A、确立机构的规模，职责和制度：
公司首先必须明确一点，要有效开发一个市场，必须要有公司自己的销售代表派驻当地进行协助经销商的工作，并且销售代表必须参与企业产品的所有营销活动。但销售代表的派驻主要是根据对经销商所在市场规模和企业对该市场的营销目标决定的。

企业机构的建立不是简单的铺货，它涉及到协助经销商的一系列营销活动，如终端包装，终端理货，终端促销，终端客情地维护等各个方面。而本处所描述的主要是指企业的销售代表与经销商建立联合铺货的机构，在实际运作中，必须以经销商人员为主，企业机构人员为铺。一般来说，铺货的机构主要由经销商的经理、业务经理、片区主管、业务员、仓管员、财务人员、司机，企业的与驻地销售主管和相关的协销员组成 建立制度是确保铺货高效的保证，一般主要有以下制度：
a、报表填报制度，报表必须如实及时填写并及时上报，一般一式三份，企业一份、经销商一份、铺货员一份，这样有利及时总结经验教训，起到日清日结、日清日高的目的，同时有利掌握铺货进度和规模，及时调整。

b、日例会制度：早上的铺货发动会，仔细强调铺货的考前须知，强调目标和进度，以确保铺货的顺利进行。晚上的总结会，总结铺货中的得失，目标完成情况，遇到什么困难，需要如何支持。

c、联系制度：要确保铺货过程中的及时联系，如预告线路和具体时间、呼机、 的开通，以便及时处理相关问题。

d、请示制度：在铺货过程中遇到自己职权范围内无法解决的问题，不允许私自做主，必须请示上级。否那么，造成损失，必须赔偿 e、纪律制度：必须严格按时上班，按时开会，按要求进行操作，否那么要处以罚款 f、奖励制度：中途要及时表扬，铺货完毕要求实施奖励，可开设多个子工程进行实施：如铺货冠军（个人），优秀团队，最正确建议奖，最优报表奖，最正确配合奖 g、培训制度：开展铺货工作要非常成功、顺利，减少磨擦，必须实施培训，对培训的内容及要求详细规定，以使培训成功 B、划分区域：
a、城市中心，近郊，周边县城及重点镇；
b、城市行政区域划分；
c、按主要街道进行街区划分 管是哪种划分，都要根据产品的性质，经销商的资源，企业的资源来划分，但一般来说，任何产品的铺货都存在以下几种铺货的形式：先城市，后农村，或先农村后城市，或城市农村一起进行，在通行的做法上先城市后农村为主，在城市主要为按街道区域进行划分。但目前国内许多医药保健品企业有以农村包围城市的趋势，成功的案例也不少 在城市按主要街道进行划分进行铺货是根据线路原那么来进行的，即使在任何一个区域，县城和镇都必须遵循这条原那么，否那么，铺货没有原那么性，系统性，会出现凌乱的现象发生，铺货的效率必然不高。

C、制定方案：
详细的铺货方案是铺货顺利与否的关键。铺货方案中必须具备以下因素：
a、确定目标区域的铺货推进方案，即目标区域的突破，即先铺城区，还是先铺县郊市场；
是先铺批发市场，还是先铺终端零售市场〔即店铺货场和便利店市场〕；
但不管怎样一定要主次清楚，循序渐进，否那么，眉毛胡子一把抓，必然铺货失败 b、确定铺货的产品种类和规格，数量等，一定要突出主铺品种，次铺品种，以便于市场启动，第一次铺货品种最好为同一类型。

c、确定详细的铺货路线，节约时间，提高铺货的效率 d、确定铺货的价格，可以根据一次进货量的多少分二至三个等级的价差来刺激终端进货，尤其是批发市场的分销商，大卖场和连锁店进货。但如果是赊销要尽量控制赊销量。

e、铺货要坚持先易后难，重点抓重要的卖场，主要是根据重要的少数即二八原那么来确定的。同时也要广种薄收相结合，主要依据产品本身是最好的广告，尤其是日用消费品 f、促销品的品种选择与配备，详细配备促销品的品种、规格、数量，以及促销品配比率等。所谓促销品的配比率就是促销品与产品的数量的比例 g、制定目标区域整体市场和局部市场的铺货方案和货源的调度。其中货源可考虑从经销商仓库调度或企业仓库装货，或者两者结合 h、确立货款回收的形式及控制，货款的回收形式，应收帐款的控制、管理及回收等。同时现款进货与赊销必须有区别，但必须同一进货量比照上的区别。否那么，不仅无意义，而且容易造成混乱。同时，对便利店和小型个体店严格现款现货原那么，这些小店在铺货时给予一定的铺货奖励，如“卖几送一〞等。对于在起动期实在难以铺进的便利店，也不用急，待市场起动后，只要有利可图，不愁铺货不进去。

i、铺货目标要量化，以便于考核，尤其A、B类店的铺货要严格考核。

J、铺货数量第一次不宜大，待摸清月销售量情况后，然后再制定详细的铺货量，对于现金拿货，可以适当加大铺货量，但不宜过大 k、铺货人员的选拔，培训，安排是铺货成功与否的一个重要因素。

铺货人员应经验丰富，有强烈的冲劲和持续的原动力，具备熟练的推销技能，良好的口头表达能力，敏锐的洞察力，以及市场反响的良好感应能力，能有较强的应变力等 企业的协销代表和经销商应仔细研究分析实施工程中可能遇到的各种困难，决定应对措施。可采取人员讨论和情景演习两种方式进行训练 铺货人员按功能由以下几种专业人士构成：
主讲+次推+张贴广告、卸货人+收款（或收欠单人）+司机，在实际运行中可能由1~人不等兼以上几种人士职能，但在推销过程中任何一种功能都不可少。

l、系列图表的设计与使用 营销人员应设计好?铺货一览表?和?市场调查跟踪表?：包括客户名称、地址、负责人姓名、 、商业性质及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访时间和考前须知；
第二次进货时间和考前须知，进货的时间和考前须知，进货品种、规格、数量等。以及其他表格等。

m、铺货赠品的准备，要保持以下三原那么：
①、实用、高形象、低价位。②、有一定的宣传意义。③、有利于铺货率的提高。

步骤二：实施铺货 A、每日早晨上班时必须召开铺货的例会，主要目的：
a、传达每日铺货的总目标，然后分组细化目标到人。

b、检查铺货人员的准备工作是否做好，如是否系列、图表带好带足，名片、笔、铺货协议书、社区图表等都已准备好。

c、简单的培训和鼓气，让铺货进展更顺利 d、时间要短，不宜超过30分钟，另为了有效开展工作，铺货期间上午上班时间宜提早30分钟。

B、每日下午下班前必须召开铺货总结会议，主要目的：
a、检查每日总目标完成情况，每组目标完成情况；
并要分析目标完成背后的原因，以便于第二天科学方案目标。

b、各组及时汇报铺货过程遇到的困难，并集思广益思对策。

c、统计相关图表数据。

d、在城市地图上及时注明已铺网点，以便于推广工作的跟进。

C、铺货中应注意的事项：
a、严格按铺货方案进行操作，各类人员各司其职。

b、铺货中一定要约定所有终端尽量统一零售价。

c、所有人员必须遵守铺货过程中的纪律，如有违反，必罚无疑，以确保整个铺货队伍的纪律性，行动统一性。

d、注意铺货分阶段，分类别进行推进。

e、铺货中要注意铺货中的礼仪形象，以增强客户信心。

f、铺货中一定要经常方案总结、培训，确保铺货顺利进行。

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