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    模拟利润中心在航空运输企业的应用研究

    时间：2023-05-15 11:15:10来源：小小文档网本文已影响人

    摘 要：面对日益激烈的市场竞争和不断深入的市场体制改革，国内各行各业要想得到长期稳定发展，就必须正视社会竞争现状，参与市场竞争。企业为了获得更好的发展，有必要认识到“模拟利润中心”的重要意义，引进该管理机制，主要目的就是将市场竞争导致的压力传递到企业内部，使企业整体承担有关压力，促进企业的健康持续发展。这种管理机制与传统激励机制相比，能有效激发内部各单位的积极性和主动性。本文从模拟利润中心出发，有机结合深圳航空企业，对该模拟利润中心在航空运输业的具体应用情况展开分析，希望为企业的良性发展提供积极帮助。

    关键词：模拟利润中心;成本费用;成本分摊;收入定价

    本文索引：张佳馨.<变量 2>[J].中国商论，2022（12）：-072.

    中图分类号：F560.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2022）06（b）--03

    A航空公司作为国内机队规模较大的航空运输企业，近些年随着公司生产投入的增长带来公司成本的刚性增长，公司内部通过开展模拟结算，明确了各单位耗费公司资源的情况，强化了成本意识。但内部模拟结算对资源利用效率提高的作用有限。在此情况下，公司计划引入“利润中心”概念，通过模拟市场化运作，真实量化各责任中心的效益情况，从根本上促进生产效率提高，提升成本的管控水平。

    1 模拟利润中心的思路

    在企业的经营过程中，根据经营管理的特点，通常可以将具体职责划分为利润中心、成本中心、费用中心等，相应地会设计评价考核标准。在市场竞争日益激烈的当下，只有企业各个层面将竞争压力均摊，才利于调动整体结构的积极性、主动性，为企业的盈利、发展作出贡献。

    在原来的成本中心模式下，各责任中心只需对成本费用负责，但是在利润中心模式下，各个利润中心需要通过制定内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行产品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润。结合这种利润模拟计算方法，利于各个单位明确具体的收支关系，制定符合实际的经营发展战略，促进企业内部的健康持续发展。模拟利润中心借助现代化技术设备，将有关信息数据输入计算机软件中，能够快速、高效地计算出数据结果，节省了模拟工作的时间消耗，为各个单位的快速发展争取了宝贵的时间。与此同时，结合现代信息技术的发达，利润数据模拟过程中，还可以根据各个单位的需求，制定个性化的模拟方式，取得针对性的模拟结果，利于各个单位明确获得经济效益的总体趋势，完善内部工作。

    2 模拟利润中心的优势

    利润中心模式的建立，有助于各部门对资源利用效率进行评估和摸底;有助于引导各单位关注资源综合利用效率和效益;有助于促进各单位开展内部资源挖潜和对外创收;有助于各单位向市场化运作模式发展，最终实现降本增效;有助于提高公司价值链各环节效率，从而提高公司整体竞争力。

    各个单位在展开有关项目的经营发展过程中，可以优先考虑与模拟利润中心合作，对一些项目的投入情况进行模拟规划，考虑到项目进展中的一些影响因素，将其添加到模拟环节中，然后得到获得的利润情况。此过程中，可以让相关单位明确最大的收益情况及最小的经济利润，总结经验，将有关投资风险降到最低，获得理想的利润收益。

    各个单位在有机结合模拟利润中心的合作时，能够分析出多种影响因素，趋利避害、扬长避短、促进发展，获得最大化的经济效益。与此同时，在分析经济投入与利润之间的比例关系时，还能明确一些可利用的因素，积极展开资源整合工作，发挥各项资源的作用，促使经营发展中的影响降到最低，既利于促进经营发展工作的顺利进行，又利于获得最大化的经济效益。

    模拟利润中心对有关经济项目的投入与利润进行模拟时，除了模拟经济成本投入与产出结果外，还会对相关影响因素进行挖掘，使相关经营工作科学化。如相关工作人员在输入经济成本投入方面的信息后，还能发掘内部资源，将内部资源的作用有效发挥，使成本投入创造出更多经济效益。为了达到利润效益的最大化，模拟过程包括对外部环境进行分析，从而创造更多收益，使有关项目的投入与利润达到最优化，对航空运输企业的进一步发展具有积极作用。

    在模拟利润中心建设完成后，其优点势必会得到更多部门的认可，也能成为各个单位经营发展过程中重要的合作“伙伴”，利于形成企业良好的经营发展环境，为企业的创收提供帮助。与此同时，利于各单位向市场化运作模式发展，以经济效益的最优化为中心，提高航空运输企业的综合竞争力。

    3 模拟利润中心的划分

    若要确保模拟利润中心的顺利推广，则需确定实施范围，明确试点单位，将企业内部各部门、单位，围绕利润中心、成本中心、费用中心等进行划分，分类管理。（1）针对利润中心，应以利润为主要指标，以短期内的业绩作为评定依据，从而实现考核，以考核结果为基准，了解利润中心工作内容中存在的问题、不足之处，在充分了解的基础上，给予科学合理的完善措施，促使利润中心获得健康持续地发展，创造更多经济效益，进而帮助到企业。（2）成本中心应以成本计算为核心工作内容，工作人员在工作中，应充分了解有关事项推进过程所需要的成本，分析哪些是必要成本，哪些是非必要成本，在此基础上，进行成本的合理管控工作，使成本的投入具有科学性。（3）费用中心是对有关费用进行综合分析的环节，也是利润中心计算分析工作中不可忽视的环节，此环节中，应保障有关费用全面，不应忽视任何一项有关费用的投入，从而保障费用计算结果的可靠，促使利润分析工作精确。将利潤中心实施分类管理，可以使各项工作更为专业化，从而提高各个工作环节的品质，呈现利润中心促进企业发展的积极作用。

    结合成本中心的特点，可以通过制定合理的内部交易价格，进行成本分摊。根据当前航空运输企业的实际情况，成本管控工作中，可以将A公司的地面服务部和培训部作为试点单位，地面服务部和培训部可以定义为利润中心，其他单位均定义为成本中心，为了使成本投入科学合理，可以依据利润中心的特点，将成本细分到各个试点单位中，实现成本投入的均摊，然后可以展开具体的利润模拟工作，此过程中，应做好成本投入规划工作，将有关费用投入计入成本中。通过对成本的合理规划及分析，再借鉴服务部的现实情况，对服务收入与利润投入进行计算分析，按照模拟收入-成本=模拟利润的方式，得到模拟利润结果。根据该结果，能够明确企业地面服务与培训工作之间的联系，从而制定出符合发展的管理策略。但不应忽视的是，培训是一个长期事项，具有盈利增收的长期性，为此针对利润中心模拟利润收益工作而言，还应从长远角度出发，以促使利润中心的模拟分析工作符合实际。

    4 模拟利润中心的收入成本定义

    4.1 成本分摊原则

    本文选取公司的培训部为例，培训部的成本可以划分为自有成本和分摊成本，其中自有成本包括：办公费、通信费、差旅费、业务活动费;培训费、 人工成本、折旧费;模拟机训练支出、乘务训练支出、内部飞行训练费。

    分摊成本包括公司其他成本中心分摊过来的成本，例如人力资源部按员工人数分摊;基建工程部按办公面积分摊;配餐部按员工就餐次数分摊，公司其他各部门按照不同的费用性质标准进行分摊，具体分摊规则如表1所示。

    4.2 收入定价原则

    培训部的模拟收入主要分为两类：模拟机收入和乘务培训收入。其中，模拟机收入根据业务性质和服务对象的不同，可以分为内训收入和外训收入。内训是指面向公司内部飞行员训练需求提供的服务，外训是指面向外部训练需求提供的服务。乘务培训收入包括初训收入和复训收入两种，具体定价方式如表2所示。

    5 模拟利润中心的利润测算

    根据上述定价原则和方法，测算培训部一年的模拟利润如下：

    首先，在收入确认方面，利润中心承担的培训物资按年初核定下发的内部结算价格计算; 收入确认时间以培训时间结束为准。

    利润中心以单位内物资消耗为主要凭据与公司办理结算，确定最终的收益。对于公司内部的劳务收入，利润中心以公司提供的劳务任务为出发点，考虑利润中心向公司培训服务提供的劳务，按照内部协商价格确认。

    其次，在成本费用的归集与分配方面，充分考虑模拟机的内训投入、模拟机的外训投入及乘务训练投入，计价价格与实际价格差异由公司确认，并给予分配。利润中心成本核算时，充分考虑领用单上的物资使用情况，对数量与单价进行核算。培训阶段的燃料费投入按照标准的计价价格。

    最后，利润中心的利润测算，利润模拟过程中，主要有收入、成本、利润三个因素。收入模拟包括：模拟机内训收入、模拟机外训收入、乘务训练收入;成本分为自有成本、分摊成本;利润为最终的利润。利润模拟表明，利润模拟中心可以分析出利润收益情况，为航空公司的经营发展指明方向，促进公司的健康持续发展。

    6 模拟利润中心的推行计划

    （1）“模拟利润中心”的推行中，要具有全面性。结合管理目标，达到全面管理的目的，基于国内众多企业的实际情况来看，该管理模式是较为常见的管理方法，具有一定的成效性。“模拟利润中心”中的相关指标确定，应以公司全面的角度为出发点，根据公司实际情况逐步细化、量化，之后针对不足作出調整。具体应结合航空公司的实际情况，根据全面预算之需要，展开详细的利润模拟分析工作，以能让企业在预算管理之初，了解收益情况，面临的诸多影响因素，从实际情况出发，促使企业获得最大化收益。利润模拟中心发挥积极的作用，也利于企业完成管理工作的目标，如基于管理目标、利润模拟中心，可以结合全面管理工作制定若干个小目标，按照阶段性完成有关小目标，最终完成整体目标，推动企业的科学发展。

    （2）推行“模拟利润中心”要有相应的制度作为保障。为保障项目工作的顺利开展和有章可循，公司应制定相应的预算制度、考核制度等，使模拟利润中心的作用有效发挥。企业在设置利润中心后，应使各个单位明确“模拟利润中心”的积极作用。在此基础上，要求各个部门在开展有关工作时，积极展开与“模拟利润中心”的合作，使有关经营发展工作的开展具有计划性，朝着持续营利的方向出发。细致而言，有关部门在结合“模拟利润中心”的应用后，不仅能了解经营发展可能取得的效益，还能制定符合实际情况的发展路线，使有关项目的开展更为顺利。因此，为了促进企业的健康持续发展，应积极从制度上推行“模拟利润中心”的应用。

    （3）推行“模拟利润中心”要与企业信息化建设相结合。鉴于时代的快速发展，信息技术的应用范围越来越广阔，航空运输企业内部相关单位之间的联系越来越密切，为此企业在推行“模拟利润中心”后，可以积极展开模拟利润的工作。在一定程度上而言，能够方便各个部门之间的合作，也利于实现利润效益的最大化。与此同时，模拟利润的推行，需要企业提供更高质量的管理、监控工作，使其方便财务部门的核算、查询等，方便企业及时掌握有关环节的经营情况，及时发现存在的问题，给予有效的解决措施，促使企业内部工作健康有序地发展。另外，为了保障有关工作的高效开展，管理者还应加强基础设施的建设工作。

    参考文献

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